Etiqueta: trabajo

When school year is over (yes! summer is here!)

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Hace años (para algunos más que para otros) esta época del año significaba enfrentarse a las últimas pruebas, los últimos exámenes, la llegada de lo que parecía una espera interminable, un cambio de ciclo (pasar al cole de los «mayores»), decir adiós por un tiempo a los compañeros, disfrutar de mucho tiempo libre, hacer lo que durante el año no podíamos y preguntarnos un montón de cosas a medida que se acercaba el nuevo curso escolar, tomábamos consciencia de que el grado de exigencia subiría algo más.

Hoy, las cosas no han cambiado demasiado:

  • Ansiamos que lleguen las vacaciones que seguramente nos hemos ganado
  • Antes de marcharnos preparamos LA presentación al jefe
  • Pensamos en todo lo que vamos a hacer durante el tiempo que estaremos fuera y cuando volvemos lo contamos al resto de compañeros
  • Dejamos el máximo de temas cerrados para irnos con la conciencia tranquila (y que no tengamos que repetir en Septiembre)
  • Nos preguntamos: ¿tendremos compañeros de clase nuevos cuando regresemos?
  • Sabemos que a nuestra vuelta proyectos nuevos estarán esperando y que de nosotros esperarán fuerzas retomadas
  • Aquellos que emprenden una nueva aventura, que cambian de colegio, se enfrentan a la incertidumbre ya vivida ¿ahora qué?

Hay quien sigue llevando un calendario escolar interior, y para quién el nuevo curso escolar siempre tendrá ese puntito de intriga.

Feliz verano a los que empiecen ahora a disfrutarlo.

In «team» we trust

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No podemos hablar de equipo sin hablar de liderazgo. Creo firmemente en el desarrollo y trabajo de equipo. Pero, equipo es un término que se usa mal y si buscamos el porqué, en el fondo es porque no existe un líder, sino una figura que coordina o dirige.

Me parece fantástico, el símil con las manadas de lobos.

  • Los 3 primeros lobos de la manada, son los más débiles y marcan el ritmo del resto.
  • Los 5 siguientes parte de los más fuertes. Capaces de reaccionar y aguantar hasta la llegada del resto en caso de ataque.
  • Tras ellos, el mayor grueso, no siendo los más fuertes o hábiles y quien requiere de la protección de los demás.
  • Entre este grupo y el líder, de nuevo, el resto de los más fuertes.
  • Y el último, el líder, el más fuerte y capaz, quien vigila y controla. Quien detecta cambios dentro y en el entorno.

Hoy entendemos la definición de equipo como algo que va más allá de un grupo de seres humanos que se reúnen y trabajan en conjunto para alcanzar una meta en común.  Se crea, construye a partir de un grupo, de un conjunto de personas.

En los equipos: Un líder, dirige, les da un objetivo, confianza, una motivación, un seguimiento. Cohesiona, construye. Comunica: situación, objetivo y da feedback. Desarrolla el potencial. Todos son y sienten ser parte sin necesidad de conocer absolutamente todo. Además, se crea comunidad, pertenencia. Compromiso.

En los grupos: Un coordinador asigna tareas, usa recursos. Parcela. No confía lo suficiente. Habla, nos cuenta hechos, presupone, obvia. Limita, no cuida, olvida. Los miembros de este grupo, creen que les falta siempre parte de la información, sólo ejecutan, se enajenan, se dispersan.

 Nuestras palabras, gestos y actos nos identifican y pondrán a nuestro alrededor, grupos de personas o equipos.

Y sí, tipos de liderazgo hay más de uno, pero eso es harina de otro post.

 

 

 

Every time you choose your standards

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Valoraciones tales como grado de exigencia, rendimiento, confiabilidad, calidad, excelencia, garantía… ¿Dónde encontramos el origen para todas ellas? Su base se encuentra en la definición o establecimiento de los estándares que nos fijamos y de los que observamos.

Los distintos ángulos de análisis que visitaremos son:

  • Siendo el origen nosotros
  • Los que “observamos en los demás” (Expectativas)
  • Establecidos o marcados como grupo

 

Auto-definidos:

Cada día tomamos múltiples decisiones. Entre ellas decidimos qué actitud tomaremos o mostraremos, nuestro trato con los demás, nuestro rendimiento, cómo ejecutamos el trabajo…Cada día, establecemos nuestros estándares. Cada día, decidimos lo que vamos a ser.

Y cada una de las acciones que realizamos supera, no alcanza o mantiene esos estándares.

 

Los que “observamos” o Expectativas generadas:

Cada una de nuestras acciones, también tiene un impacto ya sea directa o indirectamente en el resto de personas. Sobre la base de lo que observamos (y experimentamos) durante un periodo de tiempo nos forjamos la imagen o idea de lo que otros son. Y esperamos un comportamiento o respuesta a futuro, lo que consideramos expectativas.

 

Estándares establecidos:

El equipo (y leímos que también la cultura) marca qué esperar (sus propios estándares de trabajo) y cada uno de los miembros se adapta, amolda a la dinámica / media definida, encaja.

Cuando nuestros estándares individuales chocan o difieren considerablemente de los del grupo, es cuando como individuos nos sentimos fuera de lugar (sentimiento de no pertenencia) y, con bastante frecuencia, aparece la frustración si no somos capaces de gestionar y/o reaccionar adaptándonos al entorno.

 

Constantemente estamos definiendo lo que somos, cómo lo mostramos, bajo qué paraguas nos movemos y cómo respondemos cuando las circunstancias nos son adversas. Lo que los demás ven, es una consecuencia.

 

Agradecimiento a A learning a day

 

Why sometimes you need to refuse to participate in a project

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A diario vemos proyectos imposibles, mal planteados y cuyo final sabemos que será el desastre más absoluto. Vemos relaciones imposibles en las que los proveedores se comprometen a precios y servicios que no van a poder gestionar. Asumimos tareas que aceptamos llevar a cabo pero que no nos será posible entregar.

 No estamos demasiado acostumbrados a recibir negativas en el área profesional, tampoco a darlas cuando somos la parte contraria (quien quiere acceder a un servicio) puesto que entran en juego: compromisos personales, objetivos de venta, interés de entrar en una compañía.

 Gestionar capacidad, ambición y expectativas.  Como permitir una gestión más aceptable de los proyectos:

Siendo proveedor el precio debe ser ajustado pero realista, los servicios que ofrecemos deben ser adecuados a las capacidades que tenemos y contemplar posibilidades de crecimiento, los compromisos que adquirimos con nuestros responsables deben contemplar el tiempo del que disponemos, las herramientas que tenemos y necesitamos así como las capacidades con las que contamos.

Debemos saber decir NO cuando no disponemos de los medios, hay que ser honestos y explicar los motivos por los que rechazamos. Y generamos valor cuando sabemos ceder el juego a quien tiene los medios o mayor conocimiento dándole al cliente una alternativa más cercana a sus necesidades.

 Siendo proveedor debemos decir NO, cuando no podemos competir porque entramos en márgenes negativos, retirarse del terreno de juego para mantener nuestros estándares de  calidad es una retirada certera.

Si somos el colaborador en una empresa y, por mucho interés que tengamos por formar parte en un proyecto, no nos es posible por falta de tiempo o de conocimientos. Las posibilidades son : Replanificar la participación, proponer a otro compañero o simplemente aceptar que necesitamos un aprendizaje antes de participar

 Nuevamente, los compromisos que aceptamos, las expectativas que generamos debemos ser capaces de cumplirlas y mantenerlas.

Honestidad, compromiso real y consecuencia: mix ideal para cualquier relación que lleve a un ganar-ganar.

 

Reliance as an asset: a long journey

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Uno de los activos más importantes de los que disponemos, es la confianza. En este caso, la que generamos tanto como personas, empleados o como empresa. Y, como no, está directamente relacionada con el ser consecuentes. Es una carta de presentación que se demuestra con el tiempo transformándose en valor. Construirla es lento, perderla puede ser rápido.

Como colaborador:

  • Se gana cuando cumplimos con lo que acordado o nos hemos comprometido (en plazos, en tareas, …)
  • Para algunos, una muestra de persona «confiable» (en quien podemos confiar) es la presentación realista, que no negativa, sobre la posibilidad de realización de un proyecto o tarea.
  • Se construye de manera lenta, se dice–> se demuestra
  • A medida que se gana, genera unas expectativas cada vez mayores

Como manager:

  • Tenemos un equipo de colaboradores y conocemos quien es más «confiable»para la ejecución de un proyecto y a quién tenemos que echarle un ojo de vez en cuando
  • La confianza que tengamos en nuestros colaboradores seremos capaces de trasladarla a nuestros superiores
  • Debemos ser capaces de generar lo mismo hacia nuestros equipos, ser referentes
  • El punto de partida ES la confianza, lo que digamos y hagamos mantendrá o restará el valor inicial

Como Compañía:

  • El cliente buscará o le dará más importancia según el tipo de producto o servicio que esté buscando:
    • Consumo inmediato, relación de corto plazo, probablemente requiera un grado bajo de confianza
    • Consumo a largo plazo, alta inversión, relación hacia un «partnership» requiere un elevado grado de confianza
  • Las compañías venden servicios, productos… y habitualmente los acompañan de unos valores o comportamientos. Todos los colaboradores de la compañía deben tener internalizados los mismos valores que proyectamos. Ellos son el contacto con nuestro cliente, hablan, representan a la empresa

Los trabajadores confiables son una inversión a largo plazo y se ganan la confianza de compañeros y jefes con el tiempo.

Los jefes disponen de una cuota de confianza, de la que se van descontando «incumplimientos o desviaciones» (entre dichos y hechos).

Las empresas la venden y la pierden tan rápido como incumplen la primera promesa que hicieron.

Recuperar lo perdido no es nada fácil y cuesta 3 veces más que la primera vez que lo generamos. Sé lo más realista posible, cree lo que prometes y cumple lo que dices.

 

The «luck factor»

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Muchos «admiran» el factor suerte de otros. A continuación os propongo un sencillo cuestionario a través del cual podréis conocer cuál es vuestro nivel de suerte. Las preguntas están divididas en dos grupos y su respuesta es un sencillo SI/NO.

¿Preparados?

Grupo A:

1.) ¿Estás vivo?

2.) ¿Tu día consta de 24 horas?

Grupo B:

1.) ¿Tienes una meta fijada?

2.) En caso de haber respondido afirmativamente a la pregunta 1. ¿Tienes elaborado un plan para lograrla?

3.) ¿Tienes inquietud por aprender?

4.) ¿Ayudas a otras personas?

5.) ¿Te has construido una red de contactos?

6.) ¿Crees que aunque tu trabajo está bien considerado puedes dar más?

7.) ¿Asumes riesgos?

8.) ¿Buscas oportunidades?

9.) ¿Trabajas en objetivos comunes?

10.) ¿Pasas tiempo con tus seres queridos?

11.) ¿Tienes un “rincón” donde recargar pilas?

12.) ¿Dedicas algo de tiempo al deporte?

Calcula tus Resultados:

Si has respondido «SI» a más de una pregunta del grupo A, ¡¡¡enhorabuena!!! ya estás en la mitad de la tabla.

Suma por cada respuesta afirmativa del Grupo B un punto: te dejará más cerca de TU nivel de suerte. Por cada respuesta negativa…. suma una oportunidad. La suerte se construye. Si las circunstancias no te gustan tienes siempre la posibilidad de cambiarlas.

Cada decisión o no decisión que tomamos nos hace más “afortunados” o menos. Del mismo modo mientras recorremos ese camino, nos hace más o menos felices. Todo depende de cuales sean tus metas y dónde esté tu equilibrio.

The risk of asking

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Hay muchos tipos de preguntas que hacemos a diario: retóricas, de cortesía, para reafirmar algún pensamiento / teoría, para resolver dudas, para obtener una opinión, un punto de vista… Y cuando preguntamos nos arriesgamos: a que la respuesta sea justo lo contrario de lo que esperábamos oír, esa verdad que no queríamos escuchar, ese resultado que no es ideal…

Pero cuando queremos y/o necesitamos saber, el único camino válido es preguntar. Intuir, suponer, adivinar, bueno, no ayudan si lo que necesitamos es aportar luz ante un dilema o una duda.

Cómo formulemos/acompañemos/escenifiquemos la pregunta, permitirá al interlocutor acotar dónde se requiere su conocimiento, visión personal, …

  • Cuánto más abiertas son las preguntas, más abierta es la posibilidad de respuesta y más lejana será la solución de lo que pretendíamos cuando la formulamos. Y para algunos interlocutores este grado de «dispersión» es mortal (consideremos como juega el factor cultural).
  • Si la acompañamos de frases como: «dime realmente lo que piensas, lo que te parece» dejamos totalmente a merced de la sinceridad del interlocutor. Y, en estos casos, ante la virtud de preguntar está el riesgo de responder. Es decir, cuando se pide opinión, uno se arriesga a que la respuesta sea diametralmente opuesta a lo esperado (¿qué opinas de mí? ¿Qué te parece la presentación? ¿Cambiarías algo de este documento?).
  • Peticiones solitarias y tan genéricas como: ¿Puedes darme las cifras del mes pasado? ¿Tus ratios de control? ¿El contacto del Señor…? El riesgo aquí, es obtener como respuesta un PARA QUÉ lo quieres, haber creado recelo innecesario y bloquear (en casos límite) futuras interacciones.

Este caso de las peticiones/preguntas solitarias merece un punto de atención. Para ellas y como en las historias tradicionales, siempre es bueno contar con una Introducción, un Nudo y un Desenlace. Esto, reduce el riesgo de respuestas que NO gustan.

Introducción: Presentarnos si con quien hablamos no nos conoce, o si nos conoce pero desconoce en qué estamos trabajando en este momento… Para qué pregunto, para qué pido, cuál es el motivo de mi pregunta. Siempre lo más claramente explicativo posible.

Nudo: Qué es exactamente lo que necesito: explicación de un tema, petición de un dato, definición de un concepto…

Desenlace: Resumir la explicación (asegurar que se entendió si era una pregunta de explicación), contextualizar el uso final del dato ( es difundible? y cumplirlo, sirvió para calcular este dato final,…), explicar qué próximos pasos se darán (si pedimos opinión sobre una presentación, sobre una situación concreta…).

Cuando contamos el porqué preguntamos (y porqué pedimos) y mostramos el resultado o dónde ha sido utilizado, nos es mucho más fácil interactuar en un futuro (ya sea porque la comunicación puede ser más fluida o porque a quién preguntamos nunca le interesó responder).

The value of speaking up (part II)

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The importance of being consistent & coherent

Escribía que decir lo que uno piensa es necesario pero no puede ir en solitario.Este derecho, para que sea válido, para que nuestras palabras sean legítimas, debe ir de la mano de la coherencia y la consecuencia.

La definición más simple de la coherencia es la de actuar con la mayor proximidad posible entre lo que se dice y lo que se hace, eso sería ser consecuente con lo que se piensa (ser fiel a tus principios e ideas). Y es necesario contar con respeto por uno mismo y por los otros,  y por sobre todo, aún convencido, aceptar que uno se puede equivocar.

¿Cómo influyen en nosotros estos dos conceptos?

Para nosotros mismos: Vivir, actuar de manera distinta a los principios e ideas que nos rigen es agotador, nos conduce a la infelicidad.

En nuestra relación con los demás:

  • Las palabras de quien dice A pero sus actos son Z pierden total credibilidad. Suelta aire, no verdades.
  • Quien dice A y sus actos son A o a, adquiere la confianza de quien le rodea.Tener estas características implica responsabilizarse por lo que pueda ocurrir a partir de una decisión que se tome.

Los principios con los que hemos crecido, las ideas que tenemos … determinan cómo nos comportamos e influyen en la facilidad de decir, y en ocasiones tener que callar, lo que realmente pensamos.

The value of speaking up

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The importance of timing and wording

No son muchas las ocasiones en que escuchamos a alguien (incluyéndonos a nosotros mismos) decir lo que piensa. Nuestra vida es interacción, comunicación continua con los demás. Cuando callamos, cuando dejamos pasar la oportunidad de decir lo que pensamos, lo que sentimos, estamos perdiendo la oportunidad de comunicarnos.

Hablar claro no es decir lo primero que se nos pasa por la cabeza:

  • Todos tenemos una opinión: sobre una acción, una iniciativa, una decisión, …Cuando ofrecemos una opinión argumentada que diverge de la de los demás estamos abriendo posibilidades que quizás no se habían considerado. ¿Cuántas veces en reuniones no se pregunta, no se aportan ideas ?
  • Lo que necesitamos (Apoyo, formación, …), importa. Cuando lo transmitimos de la manera más clara que nos sea posible, damos la oportunidad a nuestro interlocutor de ayudarnos.
  • Todos hemos oído comentarios que no nos gustan, que nos parecen «invasivos». Cuando decimos, expresamos lo que sentimos, cómo nos afecta, reducimos ese «sentimiento invasivo».

Si queremos que las cosa cambien, evolucionen,  habrá que empezar por hablar, por decir qué pensamos.

Pero tan importante es el QUÉ como el CUÁNDO y DE QUÉ MANERA. Timing & Wording tienen un impacto enorme en el resultado.

El momento que elegimos, depende de nuestro propio tempo, de la experiencia, de quien está en ese momento alrededor. En una reunión no es necesario hablar porque sí, para que se note nuestra presencia. Opina cuando se aporta, en el momento adecuado. Dejar pasar demasiado tiempo es peor que no haber hablado, fuera de contexto.

Las palabras que utilizamos (que se ven impactadas directamente por el timing), son igualmente importantes. No utilizamos las mismas palabras calmados, que enfadados, que cuando las hemos reflexionado… Ni tampoco quien nos escucha utiliza el mismo lenguaje.

Hace falta coraje para decir lo que uno piensa y, como todo, requiere práctica (en las formas).Pero el cambio que uno puede observar merece la pena.

No basta con decir lo que se piensa, debe ir acompañado de algo más. Pero esto ya, es otro post.

 

 

 

Dealing with procrastination

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Para combatir la procrastinación, desayúnese usted 2 sapos cada mañana. Este consejo no es fácil de establecer como rutina, pero si lo hacemos nuestro panorama diario cambiará radicalmente.

¿Qué?

Sapos: aquellas tareas, llamadas que, por el motivo que sea, (repetitivas, no motivadoras, largas, ..) posponemos de manera reiterada en el tiempo. Su finalización se hace cada vez más complicada.

¿Cuándo?

Cada mañana: en nuestra hora pico de energía del día, a principio de semana, cuando estamos más animados, fuertes, dinámicos y se hará bastante menos cuesta arriba.

¿Cuánto?

Siempre que sea posible, empieza y acaba todo el trabaj o (esa tarea) en una misma sesión.

¿Cómo?

Acompáñalo con música que dé buenas vibraciones, que anime (si puedes escuchar música) o bien incorpora al final, una recompensa por el «duro camino» recorrido.

 

Cuando se les dedica a los sapos parte del tiempo en que se está automotivado, a velocidad de crucero el resultado está bastante cerca de nuestros estándares habituales. El tiempo restante lo disfrutaremos el doble ya que las actividades que nos gustan y nos activan son agradables de por sí y sabemos que no hay nada tedioso a la espera.

Cuando prestamos atención a los sapos porque no hay más «remedio», porque se alcanza el deadline, nos lo reclaman,… es cuando ponemos menos atención, más prisa y desgana y el resultado obtenido ni de lejos se asemeja al trabajo que los demás acostumbran a ver en nosotros.